Agile в ИТ: мнение и опыт МайТэк

Agile —  сравнительно молодая технология, которая завоевывает рынок. О ее преимуществах, особенностях работы в ИТ-сфере и применении в личной практике в интервью журнала «Бизнес и информационные технологии»  («БиТ» ) рассказал Сарваров Айдар, директор департамента проектов ООО «МайТэк» .

— Что для вас является решающим при выборе методологии управления проектом?

— На выбор методологии проекта оказывают влияние несколько факторов. Главные критерии − это ожидания заказчика и цели проекта. Немаловажными моментами являются также сроки и состав команды. Так, при решении конкретных задач с жестко определенным бюджетом и сроками лучше использовать классические модели. Если же заказчик готов решать существующую проблему, но при этом понимает, что четкой методики решения нет, то итерационные гибкие модели подойдут здесь лучше.

К примеру, у нас был проект, согласно которому требовалось автоматизировать свыше 10 бизнес-процессов. При этом задача была поставлена достаточно размыто, так как из-за непрозрачности текущих работ по процессам и сложности их контроля, руководство не всегда понимало, что происходит по процессу в конкретный период времени. При этом конечный результат заказчик четко назвать не мог. Тут требовалась большая аналитическая работа по оптимизации процессов.

В данном случае мы применили гибкую методику: внедрение происходило итерационно и в нем отсутствовали присущие каскадной модели этапы долгого исследования и проектирования. На каждой итерации, размер которых не превышал двух недель, ставились локальные задачи, чаще всего на основе макетов, решение которых оценивалось заказчиком. И на следующей итерации новые задачи ставились уже с учетом оценки заказчика.

При такой работе мы автоматизировали 4 из 13 процессов, добавили необходимую отчетность. А так как остальные процессы были сильно завязаны на первых, то их автоматизация даже не потребовалась. Задача заказчика была решена.

— С какими видами проектных технологий вам доводилось работать? Расскажите о положительном и, возможно, негативном опыте.

— Чаще всего мы работаем, используя классическую waterfall модель управления, или, как ее еще называют, каскадную. Данная модель предполагает последовательный процесс реализации ИТ-проектов, который включает в себя такие шаги, как анализ потребностей заказчика, проектирование, реализацию, тестирование, запуск проекта в эксплуатацию и его сопровождение.

Это обоснованно тем, что такие проекты проще планировать как по работам, так и по бюджетам. И у заказчика, и у нас есть четкое представление, когда, какие специалисты понадобятся. К тому же в нашей компании есть четко прописанная технология ведения таких проектов, что упрощает процесс.

Для более локальных проектов мы применяем различные agile-методологии. Стоит понимать, что agile-методологии требуют наличия сплоченной команды, которой руководит опытный руководитель, способный эффективно перераспределять ресурсы и задачи в ходе проекта, не теряя при этом конечную цель и учитывая все ограничения.

— Как вы набираете команду для проекта? Привлекаете ли аутсорсеров или предпочитаете своих сотрудников?   

— Команды на проект мы набираем из своих сотрудников. Принцип набора достаточно прост: сначала определяется руководитель проекта, затем формируется команда из сотрудников с необходимым уровнем компетенций и сработанностью друг с другом. Одна из целей обучения и развития наших сотрудников − это обеспечение возможности и умения работать любому члену команды на любом проекте.

Конечно, есть опыт работы и с аутсорсерами. В разных случаях это были либо специалисты, решающие узкие задачи в рамках проекта, разработчики, включаемые в состав проектной команды, либо целые проектные группы. Основные причины привлечения – нехватка или отсутствие узкопрофильных навыков у наших сотрудников по определенным программным продуктам (в основном тут речь идет про настройку интеграции), или высокая загрузка команды на других проектах.

Но здесь стоит отметить, что для привлечения аутсорсеров должны быть веские причины.  Внешними сотрудниками сложнее управлять и предсказывать их поведение, к тому же в командах со смешанным составом могут быть недопонимания и необоснованные конфликты, вызванные различием в культуре ведения проектов.

— Требуется ли для использования той или иной проектной технологии специальное обучение команды?

— Безусловно, обучение требуется, но я бы не стал утверждать, что обучение должно быть исключительно по разработанным и утвержденным программам и методикам. Реальность жизни меняется настолько быстро, что наиболее эффективным способом обучения является практика. Общий алгоритм получения знаний по той или иной методике следующий: изучение основных терминов и понятий методологии (чтение словарей или глоссариев), изучение опыта работы команды на каком-либо проекте с использованием методологии (в форме семинаров или индивидуальных бесед) и далее участие в проекте с назначенным наставником или куратором. Конечно же, работе помогает дополнительное изучение практик и тренинги по отдельным элементам: управление рисками, ведение переговоров, работа с возражениями и прочие.

— Какие инструменты, мотивирующие проектный коллектив на результат, вы считаете эффективными?

— На мой взгляд, самым ценным на сегодня являются знания. Эту мысль мы ежедневно доносим до своего коллектива. Любой проект и достижение результатов в рамках него несут дополнительные навыки и опыт. Тут речь не только про технологии и методологии ведения проекта, но и огромный пласт знаний из деятельности заказчика, его бизнес-процессов, умения решать задачи, в том числе конфликтные, управление рисками и так далее. Эти знания можно применять не только в работе, но и в обыденной жизни. Кроме того, все компетенции, которые мы получаем, мы передаем нашим сотрудникам. Они в той или иной мере универсальны. В случае если нам придется расстаться с сотрудником, то весь его багаж знаний и опыта поможет быстро найти работу в другой компании и не обязательно в смежной области. Для наших наиболее амбициозных членов команды работа на проектах − это возможность расширить свой круг общения, а отлично завершенный проект − хороший бонус в его пользу.

— Что нужно знать руководителю, чтобы быть готовым к новому проекту?

— Кроме общих знаний и навыков управления проектов, руководителю проекта, необходимо понимание и знание бизнес-процессов, которые потребуется оптимизировать и автоматизировать, так же, как и смежных процессов. Желательно знание информационных систем, используемых в компании, понимание их принципов работы и круга решаемых задач.

— Нужно ли учитывать при выборе методологии управления проектом российскую специфику?

— На мой взгляд, выбор самой методологии в большей мере зависит от задач заказчика, а не от географии его деятельности. Конечно, в этом вопросе срабатывают особенности российского менталитета. Например, у нас не привыкли работать с договорами с открытой суммой, как следствие, сложности в применении agile-технологий. Или все решения в рамках проекта принимаются с привлечением высшего руководства, что требует дополнительного планирования и учета в рисках.